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看一看德国的精益管理的思想

发布时间:2021-11-18 15:52:23 阅读: 来源:绉类厂家
看一看德国的精益管理的思想

摘要 本文主要介绍了最近几年来在德国出现的精益管理的思想。精益管理是在精益生产的基础上,根据德国的实际情况,进1步发展而来的商铺违建可以强拆吗。精益管理与成组技术有许多类似的地方,但比成组技术范围要宽。 关键词:精益管理,精益生产1、精益管理的背景日本制造业在7、810年代的崛起和美国MIT在1990年关于日本精益生产的调查报告给德国人很大的震动。在该报告中,将包括德国在内的欧美汽车工业中所采取的生产方式称为“大量生产方式”,与大量生产方式对峙的是单件生产方式。报告认为日本的汽车工业综合了“单件生产方式”和“大量生产方式”的优点, Womack等人将其取名为“精益生产方式”。“精益生产方式”概念的出现在世界范围内掀起了1股研究先进制造系统模式的浪潮。如图1所示。图1 先进制造系统模式的研究情况

德国在精益生产方式的基础上进1步提出了分形企业和精益管理(Lean Management)的思想。精益管理要求全部企业的所有活动都必须面向用户,其原理如图2所示。精益管理,精益生产和团队工作的关系如图3所示。图2 精益管理的原理 [Widemann, 1996]

图3 精益管理,精益生产和团队工作 [Widemann, 1996

2、精益管理的基本战略精益管理的基本战略是:1、拓宽解决问题的能力解决问题的能力包括对问题的认识和分析能力,和解决问题方法的设计和实行能力。应尽可能将所有职工结合在连续改进进程中。2、减少系统的复杂性产品、层次型组织结构和进程的复杂性不但使企业的管理和发展变得困难,而且使生产经营本钱增加。减少复杂性首先要找生产生复杂性的缘由。引发复杂性的缘由有:· 企业成果的复杂性和用户要求的复杂性;· 企业范围;· 未来市场环境的不肯定性和动态性;· 按功能分解的组织结构。减少复杂性的方法以下:· 按生产流程进行管理;· 优化车间布置;· 建立与供应商的伙伴关系;· 与生产同步的采购;· 减少产品品种的多样化;· 减少加工深度。图4为产品的模块化和标准化与减少企业复杂度、提高企业反应能力和竞争能力的关系。图4 产品的模块化、标准化与减少企业复杂度、提高企业的反应能力和竞争能力的关系 [Widemann, 1996]

3、合适的领导和控制原则精益管理中的新的组织结构情势和面向职工的原则要求领导方式的相应改变,要求将任务的责权和管理下放给承担任务的职工。3、精益管理的导入准则精益管理的导入准则以下:1、避免无效率动和浪费避免无效率动和浪费的关键是辨别创造价值的活动和不创造价值的活动和浪费。所谓创造价值的活动是:用户准备付费的活动,提高产品价值的活动。2、建立精益组织结构从矩阵结构变化到集成的面向进程的团队组织,这样可以减少合作费用和多重管理的费用。3、标准化的导入采取标准化可以减少管理费用,提高进程质量。同时需要对标准化不断进行完善,以适应不断变化环境的需要。4、面向进程的控制面向进程的控制将时间、本钱和质量等目标统1考虑。面向进程的控制不但强调对企业外部的用户负责,也强调对企业内部的用户负责。4、精益管理的基本方法精益管理的基本方法是:1、预防型的质量控制质量保证不再作为1个专业岗位,而是职工本职工作的1部分。预防型的质量控制要求尽早排除产品和进程中的潜伏缺点源。2、价值创造链的集成价值创造链的集成包括:· 组织的集成:减少产品的加工深度,减少供应商的数量;· 进程的集成:面向制造或装配的设计,全面质量管理;· 时间的集成:活动的并行(只有各个活动是独立的,才能并行展开)。3、模块化的组织结构模块化的组织结构包括两方面的概念:· 生产单元:这是1种自治的小组织单元。Widemann对德国的20家企业的调查表明,74%的企业已建有这类单元;· 减少企业的层次:这20家企业中有21%的企业多于3层,58%的企业为3层结构,21%的企业为两层结构。4、团队工作团队工作的基础是:· 职工的素质;· 下放计划功能和控制功能;· 责任和权利的统1被强拆前应做什么准备。引入团队工作的目的是:· 通过赋予小控制圈以更多的责任,可以显著提高产品质量;· 加强团队内和团队间的相互支持;· 对职工进行专业知识的教育,发挥他们的创造能力和解决问题的潜力;· 通过拓宽工作内容,扩大责权范围和提高对工作的满意度;· 减少横向的部门分割,改进工作流。5、反求工程为了在整体上掌控全部价值创造环节和充分满足用户的需要,应当采取1种适应市场和产品、生产和后勤管理特点的方法。反求工程从结果、从用户和市场动身,进行生产计划安排。因此需要对目标本钱,目标交货期和目标质量3个因素进行调和和控制。支持反求工程的组织是面向进程的组织。反求工程要求:· 计划人员必须将全部产品增值进程作为单1系统来考察;· 将解决用户的问题和进行生产和后勤方面的转换作为企业重组的条件;· 要不断地改进生产和后勤系统,提高解决问题的能力。这里要注意两方面的问题:1是接近用户,以便捉住目标(价格、时间和质量目标)和辨认自己的产品在满足需求方面的作用;2是重视创造价值的进程,以便有效地进行系统改造,提高用户的满意度和效率。6、相互对话通过组织单元间的相互对话,帮助全面提高生产效率和改进信息的交换,消除生产活动中的不调和情况。7、可视化的通讯可视化的通讯和信息交换的作用有:· 在出现扰动的情况下,帮助有效地解决问题;· 改进质量;· 改进信息和通讯的关系;· 团队的共同思考和行动;· 提高柔性;· 拓宽职工的处理问题的空间;· 提高职工的积极性;· 使工作流变得透明。可视化通讯和信息交换的工具除信息板外,还有挂图、布告、小册子、实物模型和电影等。在制造系统中,时间、质量和本钱是3个不同的优化目标。但在传统的制造系统中,这3者的很难同时优化,质量改进,则本钱提高;周期缩短,则本钱提高,质量降落。所以,时间、质量和本钱构成了1个“神秘3角”。通过精益管理可使“神秘3角”解耦,即3者可以同时得到优化,如图5所示。图5 “神秘的3角”的解耦 [Bullinger/Baumann, 1993]

5、精益管理与成组技术从上面的介绍中,可以看到精益管理中有许多方法与成组技术类似的。如:按生产流程分解;车间布置优化;减少产品品种的多样化;通过产品的模块化、标准化来减少企业复杂度、提高企业的反应能力和竞争能力等。精益管理中的面向进程的团队组织也与成组单元类似。固然,精益管理的思想比成组技术的内涵要宽,范围要广。制造系统是1个人、技术和组织的集合体,制造系统的优化只有从系统整体考虑,才能取得较好的效果。我国的成组技术的实践也证明了这1点。资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章