机械网--员工培训：别拿一种药让所有人吃

高层认为：“钱没少花、精力没少投入，是中间管理层没做好”；中层管理人员则说：“不明白现在的员工到底想要什么”；而1线工人抱怨：“上面思路不明，瞎给我们吃药”。结果，用心良苦的培训换来大多数人的不满。【案例】培训费只买来“轰动效应” 某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在1次研讨会上获得了1些他自认为不错的其它企业的培训经验，因此，回来后就兴趣勃勃地向公司提交了1份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全部人员———上至总经理、下至1线生产员工，进行动期1周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨10几万元的培训费。可1周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共鸣地认为：10几万元的培训费用只买来了1时的“轰动效应”。有的员工乃至认为，这场培训，是新官上任点的1把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而听到种种议论的王先生则感到委屈：在1个有着传统意识的老国企，给员工灌输1些新知识怎样效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应当是很有用的呀！怎样不受欢迎呢？【分析】培训也要按规律办事员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不但可以拓展员工职业发展空间，而且还可以鼓励和稳定优秀员工。但是，在实行培训时，企业如果不重视培训本身的1些规律和原则，就不可能到达预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。 培训与需求严重脱节。在1些培训收效不佳的企业里，高层认为：“钱没少花、精力没少投入，是中间管理层没做好”；中层管理人员则说：“不明白现在的员工到底想要什么”；而1线工人抱怨：“上面思路不明，瞎给我们吃药”。结果，用心良苦的培训换来所有人的不满。王先生不是以员工是否是需要为动身点，而是以急于想让老总看到人力资源部新气象为目的，对素质良莠不齐、岗位不1、培训需求各异的员工，开了1个“药方”，让大家同喝“1罐药”。 员工层次含糊不清。根据岗位特点、员工层次选择合适的受训人员和培训内容，这是企业培训成功的必要条件建房没有手续要被强拆吗。王先生只看到上至总经理下至1线员工都需要掌握计算机操作，却忽视了员工层次。对所用很少乃至不用计算机的员工来说，更重要的是掌握现有岗位操作技能。因此，对全厂员工的统1培训，应当以灌输企业文化、企业管理制度，提高员工素质等范畴为主。 忽视了最重要的评估环节。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的1个环节，只有重视培训的全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果、降落培训本钱。 培训效果评估主要包括反应层面、学习层面、行动层面、结果层面。前两个层面的评估可通过问卷、笔试、角色扮演、技能测试等情势进行，较易在培训进程中实现。反应层面旨在考察受训人员对培训内容、方式、培训讲师等的满意度；学习层面旨在了解受训人员通过培训，在知识和技能的掌握方面有多大提高。 而后两个层面的评估产生在培训后，用来衡量受训内容利用到工作中后，是否是有助于提升企业效率。行动层面的评估主要由上级或同事、通过视察员工在培训前后是否是产生变化、是否是有助于推动个人及部门工作来完成。结果层面的评估主要衡量企业是否是由于培训而经营得更好。【对策】把培训落到实处 招数1：事前做好培训需求分析培训需求分析是培训活动的重要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的条件，也是进行培训评估的基础。企业可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等情势展开：———我们为什么要培训？培训与企业效益、员工职业发展关联度有多大？——我们要展开什么样的培训？是专业知识的培训，还是技能和素质的培训？新员工需要什么样的培训、老员工需要什么样的培训等等。———对培训的组织实行有无特别要求？从培训方式、培训时间、培训地点、培训教材、培训讲师等方面了解员工对培训的好恶。 招数2：尽量设立可衡量的培训目标1项培训成功与否决定因此否确立可衡量的培训目标，例如被违法强拆后什么标准赔偿，可为1个新销售员设立这样的培训目标：“在两周之内显示出介绍所在部门每种产品之功用的能力”。从中就看出该员工培训后是否是掌握了应掌握的东西。类似的标准还有：———由于培训而导致的工作数量上的提高，如每小时产品加工率、处理文档的速度等。———培训后工作质量的提高，如工作的货币本钱、废物损失或毛病数量是否是降落。———培训后工作及时性的改进，如到达时间安排要求的情况或财务报告按时呈递的情况。———作为培训结果的本钱节俭，如偏高预算情况、销售费用或萧条期本钱费用。 招数3：设定硬性培训考核指标体系把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、提升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真实的意义，才能促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。 招数4：设置问卷调查或信息反馈卡可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度及培训内容的难易程度是否是适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训讲师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。 招数5：为员工提供体现价值的机会“公道化建议”是广为采取的方式，也能够让培训后的员工去培训未参加培训的员工，使他在教他人的进程中感受本身价值。培养的进程，又成为贯彻标准化文件的进程，对改进工作10分有效。 在外资企业，1般已构成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每年有1～2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下1年的培训方向。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章